過去這些年，海爾對于中國企業的管理和創新

一直有著一份特殊的意義

面對用戶需求更加個性化，海爾積極構建場景生態

支持用戶體驗的迭代

矢志不渝地把全球資源引入到海爾內部

孵化那些具有全球市場競爭力的品牌和CEO

！！

進入物聯網時代，海爾早已不再是曾經的海爾

從制造產品的企業到孵化創客的平臺

超前布局基于用戶需求與體驗的開放生態

實現兩大引領：一是引領場景替代產品的轉型

二是引領生態覆蓋行業的轉型

并發展成為全球領先的美好生活解決方案服務商

...

所以，今天小編就想和大家聊聊

海爾創物聯網生態品牌背后有什么邏輯？！

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海爾在物聯網領域干了什么

海爾2019年改名“海爾智家”，而且一改到底，堅決舍棄“家電、電器”稱號，公司能為消費者提供智慧家庭解決方案。事實上，早在2018年前，海爾就向物聯網領域進軍，猛推衣聯網、COSMOPlat工業互聯網平臺等。 去年，趁熱打鐵推出了生態場景品牌“三翼鳥”，為用戶提供陽臺、廚房、客廳、浴室、臥室等智慧家庭全場景解決方案。 以及猛推自建和自運營的線上眾播平臺—海爾智家App。

這幾年，海爾一直謀求打造智能家電+物聯網生態服務，推進場景品牌、生態品牌轉型。尤其是智家APP的推出，完全可以看做海爾在努力探索嘗試如何把制造企業平臺化運營、流量化運營。 客觀的說，這些變化也為海爾年報業績增色了不少，海爾智家去年營收收入2097.26億元，同比增長4.46%；實現凈利潤113.23億元，同比下降8.20%，畢竟去年疫情嚴重，家電行業行情萎縮，能保值成長確屬不易。

但海爾終究不是流量型企業，因為硬件方面，海爾智家有天然的硬傷，他始終缺少移動互聯網下天然的智能終端入口，和蘋果、小米、華為這些已經掌握硬件終端入口的企業不同，海爾的強項是大件電冰箱、洗衣機，可這玩兒意，用戶使用的頻次不高且不隨身攜帶。

雖然海爾基于衣聯網推出的類似洗衣機智能場景非常接地氣：一碰即洗、AI洗護、墨盒洗、語音洗、智慧洗、云程序洗、圖像識衣洗、洗烘聯動、洗晾聯動、一碰即護...解決了眾多洗護痛點，但終究只是一個簡單洗衣的環節，難以如手機般成為人、機、人流量信息交互的樞紐！

02

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生態品牌，為何是海爾

物聯網表面上是萬物互聯，實則是萬物圍繞人的互通，因此，物聯網的品牌必須圍繞用戶體驗來構建。而海爾的物聯網生態品牌觀則是4R，所謂的4R，包含了識別用戶（Recognize）、觸達用戶（Reach）、與用戶建立持續關系（Relationship）以及實現交易回報（Return）的全鏈條。

第一，用戶識別。萬物互聯讓消費者數據的獲取和利用變得便利，然而海量數據對于品牌而言價值有限。海爾認為對于用戶有價值的數據首先必須是“流數據”，讓數據圍繞用戶完全、最快速地流動起來；其次還需要有精準的“小數據”；最后，區塊鏈能夠解決數據的信任問題。

第二，用戶觸達（Reach）。物聯網時代的用戶觸達方式變得異常豐富。作為全球排名第一的家電品牌，海爾將自己產品的定義從“電器”變成了“網器”，企業通過億萬個網器與用戶實現無縫連接、實時互動。海爾在全國有三百多個專賣店，接近兩萬個服務網絡，還有十萬個服務兵、服務車，共同構建了無處不在的用戶觸點網絡。通過這些觸點，品牌就可以聚集同類社群的共同需求，實現個性化定制服務，還可以通過挖掘用戶衍生的多樣化需求，提供更多的生態價值。

第三，用戶關系（Relationship）。如果說前兩個R解決了用戶的定義和觸達，那么第三個R要與用戶建立持續關系，海爾的秘訣在于“交互”二字。海爾眼中的用戶，前面必須加一個定語，叫做“交互用戶”，意思是用戶要參與企業的全流程。

第四，交易回報（Return）。品牌價值的試金石，當然在于能夠獲得遞增的回報收益。海爾以用戶乘數為基礎，獨創了一張“共贏增值表”。用戶乘數的基石是比率乘數和價值乘數，比率乘數衡量的是從顧客變終身用戶的程度，價值乘數衡量的是從產品價值變生態價值的程度。這兩個乘數在共贏增值表上的體現，就是產品收入變生態收入的程度。以生態收入衡量品牌的交易回報，是海爾物聯網生態品牌的獨創。

總而言之，海爾在物聯網生態品牌上先聲奪人，首先是抓住了物聯網時代最重要的軸心：用戶。通過用戶識別、觸達和交互而打造終身用戶價值，“用戶付薪”成為品牌恒久持續的驅動力！

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用“人單合一”顛覆經典管理模式

海爾在“人單合一”管理模式下，顛覆了傳統管理模式，并且找到可以支撐物聯網技術應用和商業范式的路徑，那就是“三生”體系。而“人單合一”模式實現了對觀念、模式和線性管理三方面的顛覆。

首先，觀念的顛覆。“人單合一”就是先讓人有自主權，員工創造的價值與用戶的體驗增值價值合一。這樣就需要企業做到三件事，第一個三權讓渡。領導把他手里的三個權——決策權、用人權、薪酬權都放下去。這樣會帶來一個自創業、自組織、自驅動的三自組織。員工看到市場有機會，就可以創業，創業的時候自己組團隊。

其次，模式的顛覆。遵循2014年諾貝爾獎獲得者法國人讓·梯若爾提出地“多邊市場”理論，海爾做了三個層面的顛覆。分別是對科層制的顛覆、對營銷的顛覆，以及對收益的顛覆。

最后，線性管理的顛覆。所有的傳統管理都是線性管理，海爾變成非線性管理，體現到自驅動的非線性網絡，海爾叫“三個零” 。第一個是用戶零距離，第二個是流程零簽字，第三個零，體驗零延誤。

總結：

很多大組織、大機構在對組織架構進行創新時會碰到很多問題。但是海爾對自己的業務和管理模式都成功地進行了轉化，并且獲得了巨大的成功，且持續進行創新。海爾正在以世界最深刻的方式對大組織進行創新思考。

不可否認的是，海爾集團的物聯網生態品牌具有自身的引力場，得以吸引越來越多的資源加入，同圍繞用戶的體驗迭代改變著行業的發展軌跡和速度。而海爾集團的“人單合一”模式以及物聯網生態戰略，正在代表著中國管理模式走向世界，引領世界潮流！