上世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論，人力資本的概念核心是強調人的價值創造性。但是，由于人力資本本身的特殊性，以及創造價值過程復雜性和結果的不確定性，人力資本的評價計量一直缺少有效方法：基于職位的是靜態的估計，缺乏動態的評價；基于能力和經驗的是面向過去，不能把握未來；基于市場議價的，只能反映短期，受市場供需波動影響大；基于績效的維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價，太短視，缺乏對長期戰略的支持，而多維的綜合評價，操作起來復雜，無法突出重點。這不得不讓我們反思，在當今時代，什么樣的績效管理工具才能真正把握時代脈搏，達到反映企業戰略與反映個人價值的統一？

常見績效考核方法包括平衡計分卡、KPI及360度考核等，每家企業根據企業特性選擇一種或多種績效評估方法。最近，中共中央政治局常委、國務院總理李克強主持召開經濟形勢專家和企業家座談會，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在會上展示了推動海爾轉型的操作體系和評價工具——人單合一計分卡。

海爾有獨特的組織生態體系——鏈群。鏈群，即生態鏈小微群，是海爾顛覆傳統科層制打造的組織結構方式。鏈群不同于傳統封閉的組織結構，它沒有內部外部之分，海爾內部所有的員工和社會上的員工都可以成立一個自負盈虧的小微（小微公司），這些小微根據用戶的需求并聯組成一個鏈群。鏈群合約有點像區塊鏈上的智能合約，本質上是一種契約，通過去中心化多方對賭契約的簽訂約定不同利益主體的小微及利益攸關方的權責關系。鏈群完全根據用戶的需求，小微相互之間優勢互補，彌補劣勢，形成一個市場化的組織。

人單合一計分卡是承接人單合一模式，在“用戶付薪”理念指導下誕生的。人單合一中人指的是創客，單指的是用戶價值，合一指的是每位創客都要為創造用戶價值不斷努力。用戶付薪指的是員工的薪酬的多少取決于其創造的用戶價值，薪酬來源是用戶而不是企業。人單合一計分卡是變革過程中的企業戰略思維工具，鏈群的績效評價工具，也是價值創造、價值評價、價值分配工具。

人單合一計分卡是什么？

人單合一計分卡（Rendanheyi Scorecard）的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅動、自增值和自進化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌；縱橫軸之間靠一個增值分享機制有機鏈接，并動態優化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統的組織，橫軸顛覆了傳統的市場。

縱軸代表的是鏈群合約的方向指引，是傳統組織轉型為網絡化組織的顛覆路徑，分為自組織、自驅動、自增值、自進化。自組織指的是各個小微能夠自主根據用戶需求并聯內外資源，組成鏈群，為用戶提供更好的需求解決方案。自驅動指的是由于整個鏈群的薪酬來源是統一的，整個鏈群是一個利益共同體，所以，鏈群內部相互監督，相互促進，自我驅動。自增值指的是由于鏈群內成員的薪酬多少取決于整個鏈群為用戶創造的價值多少，所以整個鏈群會不斷自我增值，不斷為用戶創造新的價值。自進化指的是鏈群創造了用戶價值之后不能原地踏步，要不斷為用戶創造新的價值，不斷開拓創新。

橫軸代表的是生態成果，是鏈群合約不斷顛覆市場創造出的用戶價值，分為高端品牌、場景品牌和生態品牌。高端品牌指的是鏈群能為用戶提供高檔產品，能從中獲得產品溢價，但會面臨激烈的價格戰，與用戶的聯系并不密切。場景品牌指的是鏈群能夠與用戶進行持續交互，不是售賣單一的產品，而是為用戶提供根據用戶需求由產品搭配的場景，比如陽臺場景可以根據不同用戶的不同需求拆分為健身場景、花園場景、洗晾場景。生態品牌指的是打破行業的桎梏，將不同的行業聯合起來，共同創造用戶價值，并且能夠與用戶進行深度交互，持續滿足用戶的需求，得到用戶的信任，使其成為企業的終身用戶。

縱軸和橫軸是因果關系，相互對照能夠暴露鏈群的問題，使鏈群不斷調整和反思。如果橫軸沒有做到生態品牌，一定是縱軸的機制出現問題，就必須落實是機制本身出了問題還是在機制落地過程中走了形。因而人單合一計分卡能夠作為一個戰略指引工具指導員工不斷創新和變革。

人單合一計分卡

人單合一計分卡與其他績效評價工具的區別

1.背景不同：其它績效考評工具如平衡記分卡誕生于傳統經濟時代，以產品為主導，企業的目標是生產更多的產品然后銷售出去；但是人單合一計分卡誕生于物聯網背景下的體驗經濟時代，以用戶為主導，企業需要致力于為用戶創造更好的體驗，才能在瞬息萬變的市場中生存。

2.評價范圍不同：傳統的績效評價工具評價的是某個封閉的筒倉部門及內部員工；但是人單合一計分卡是評價鏈群的工具，而鏈群是動態開放的，打破了部門、行業的界限，所以不僅企業“內部”可以被評價，生態合作方作為鏈群中的一個節點也可以被評價。

3.評價的目的性不同：360度評價的目的是為了考核中層以上領導全方位、各角度的工作情況；平衡記分卡是為了使企業平衡發展，保證戰略從上到下的貫徹；KPI是為了使員工抓住關鍵績效；OKR是為了使員工有目標的工作；人單合一計分卡是為了推動企業打破傳統的組織方式，圍繞用戶打造動態優化的自我管理的組織體系，能激勵員工不斷創新，提升服務，朝著獲取終身用戶的方向不斷努力，釋放每個人的價值。

4.評價的功能性不同：傳統的績效評價工具可以評價員工的工作表現，評價的其實是員工在被管理下的表現情況；但是人單合一計分卡可以評價組織內員工的自我管理能力，比如鏈群實現自組織，說明鏈群內部成員具有創業的熱情和信心；鏈群如果達到了自驅動階段，就代表鏈群內部成員能夠實現自我管理；比如鏈群達到自增值可以判定鏈群為用戶創造了高價值，自己也獲得了更多的增值；自進化可以判斷鏈群是否足夠開放，吸引的外部生態合作方又有多少。

5.考核主體不同：人單合一記分卡的考核主體不是領導，而是用戶。有兩點好處。一、可以有效避免上司和下屬目標不統一。上司定的目標過高，嚴重超出于下屬的實際能力，會使績效考核失去激勵效果，甚至造成下屬的倦怠和自暴自棄；下屬的目標過低，會造成人力資源浪費，員工優哉游哉，失去拼搏的動力。二、可以保證公平性。考核結果一旦有人為因素，就難免失去公正性；考核結果由上司決定，考核成績難免混入上司對下屬的主觀好惡，久而久之下屬的工作重點之一就是“討好”上級，所以考核結果得分必須依據事實以及評估標準。人單合一計分卡的考核主體只有用戶，用戶不認可就沒有生態成果可言，組織變革也無法進行，這樣就免除了同事之間、上司與下屬之間的無效“博弈”，弘揚清正之風。

6.市場端的考核方式不同：傳統的績效評價工具看的是財報數據或者市場占有量，但是人單合一計分卡看的是為用戶創造的價值，是否能持續滿足用戶需求，用戶體驗是否實現了從高端產品到場景、生態的進化。（人單合一計分卡與其他績效考評工具的詳細對比見下表）

 

人單合一計分卡的案例

在物聯網時代，海爾洗衣機部門已由傳統的洗衣機制造銷售部門轉型成為滿足用戶“衣”相關需求的全流程生態平臺——衣聯網。衣聯網可以為用戶提供洗、護、穿、搭、購等全流程的解決方案，達到生態品牌。

2019年底，衣聯網圍繞用戶在陽臺上的洗衣、晾衣等需求推出了陽臺場景解決方案。為了更加完整專業的滿足用戶一站式需求，衣聯網積極并聯外部資源方，通過與箭牌家居等外部資源方簽訂戰略合作等一系列舉措，提升前裝、后裝一體化能力。衣聯網提供給用戶的場景解決方案不僅是產品的組合，還有全套的服務。可以提供包括基礎施工、全屋定制、家具和家電的全套打包服務，只需一天就能給用戶一個智慧陽臺。局改方案整個工期包含基礎處理、水電改造、裝修設計、家具選擇、家電配置等等，解決用戶能不能改、該找誰改、改造成什么效果、工期長短是否影響居住等一系列糾結。

截止目前，衣聯網已經可以根據用戶需求，為用戶提供洗護陽臺、健身陽臺、休閑陽臺、萌寵陽臺、綠植陽臺等共計9大類千余個場景方案，滿足了用戶更加個性化的解決方案，實現了自增值、自進化。